京都大学を卒業後、投資銀行と戦略コンサルファームのBCGを経てリクルートマーケティングパートナーズへ入社された長洲さん。
これまではいわゆる支援会社に在籍していた彼は、なぜ事業会社であるリクルートマーケティングパートナーズに転職されたのでしょうか。
上手く回っていないものを回す
――――自己紹介をお願いします。
キャリアで言うと、2014年に京都大学を卒業してビジネスの世界に入り、現在社会人6年目になります。
現職を含め、これまで3社に在籍しています。
就職に際して自身の価値観について考えた時に、「上手く回っていないものを回す」というキーワードに思い至りました。産業軸で言うと、教育や農業、地方に関する課題です。
ただ、私が就職活動をしていた2013年時点では先程挙げた領域で持続可能性の高いビジネスを行っている企業はほぼありませんでした。
個人的には善意や志だけで成り立っている事業や取り組みにはあまり良い印象を持っていません。理由としては、収益を上げて自走できるものでないと旗振り役がいなくなった時に必ず停滞するからです。
また、自ら起業するのは当時ピンときていなかったこともあり、そうした領域に飛び込むという決断は当時の私にはできませんでした。そのため発想を少し変え、ビジネスという領域において「上手く回っていないものを回すことはできないか」という風に考えました。
その観点で、新卒の就職活動の時は投資銀行とコンサルティングファームにフォーカスして検討していました。そのどちらも魅力的で、正直どちらでも良いとすら考えていたのですが、私は法律学部卒だったためビジネス観点での強みが薄いと自覚していたので、当時「ジェネラリスト」という印象の強かったコンサルよりは、ファイナンスという面で明確に強みを持てそうな投資銀行を選択しました。
しかし、投資銀行ビジネスと自身の価値観にズレを感じたため、もう一つの選択肢であったコンサルティングファームのBCGへ早期に転職し、3年在籍した後リクルートマーケティングパートナーズへ転職しました。
―――― 1社目に投資銀行を選ばれた理由をもう少し詳しくお聞きしてもよいでしょうか？
先程お伝えした通り、明確にファイナンスという強みを持ちたかったからです。
「私は○○ができます」という拠り所が欲しかった。また、私は「にっちもさっちもいっていないところをなんとかする」ということに興味があり、その点においてM&Aという一大ソリューションを提供することは私の興味にマッチしていると感じました。
外資系でなく日系の投資銀行を選んだ理由もその価値観によるものです。イメージで言うと、100を110にすることにはあまり興味がなくて、今現在ジリ貧・もしくは壁があって60に留まってしまっているところをサポートし80、90、そして100を目指していくことにより面白味を感じています。
そういった60のところにアプローチできる企業、という軸で考えた時には日系投資銀行の方が適切だと考えました。
特に私の在籍していたSMBC日興証券は親銀行と連携したソーシングができることに魅力を感じました。いわゆる外資系投資銀行は人員リソース等の観点から大規模案件を狙わざるを得ず、どうしてもクライアントはエクセレントカンパニーがメインになってしまいます。
日系投資銀行の中でSMBC日興証券を選んだ理由は先程申し上げた点と採用に関わっていた後の上司がとても魅力的だったことが大きいですが、正直申し上げると新卒を含めたジュニアの給料が外資に劣らない高水準だったということもありますね(笑)
――――希望されていた投資銀行のカバレッジに携わっていたのになぜ転職したのでしょうか？
これは入社1年目の新米だった私から見えていた景色の範囲で、という話として聞いていただきたいのですが、まずは特に若手の業務内容が単調で、意義も見出しにくいものだと感じたからです。
そもそも投資銀行のビジネスというのは基本的に提案するものが3つに限られています。
・「買いませんか」というM&Aの提案
・「売りませんか」というM&Aの提案
・「株・社債を発行しませんか」という資金調達の提案
細々ありますが、大きくはこの3つです。
例えば、一部のコングロマリットや多角事業を推進している企業の「選択と集中」といった事情がない限り、ある企業に対して「他社やその一部門を買いませんか」という提案と、「御社やその一部門を売りませんか」という両方の提案が有効であることは基本的にはありません。成長フェーズの企業は買うし、衰退フェーズの企業は売ります。
つまり、投資銀行から提案することやそのストーリーの大枠は最初から決まっている。さらに、投資銀行ビジネスは「成果報酬型」という特性を持っているため、成就しそうな提案でなければ金にならない。成長フェーズの企業に「あえてこの部門は切っておきましょう」とか、衰退フェーズの企業に「あえて一発逆転を狙って買いましょう」といった提案をするのはコスパが悪い。
そのため、ものすごく悪く言うと、カバレッジの提案は結論ありきの提案になりがちと言えます。実際、チームによっては提案資料に入れ込む外部環境情報については自分達のストーリーに合ったものを恣意的に選ぶということもありました。
また、当然競合他社もいるのですが、どの投資銀行も同じ会社に対して同じような提案を行うことになりがちです。もちろん同じ買収提案でも買収対象候補リストや買収スキームに細かい差は出てきますが、情報化が進んでいる今、各社の保有情報の差はなくなりつつあります。そうなると、提案に差をつけるひとつの大きな要素が情報”量”になり、その情報収集に若手の工数が割かれ、その結果若手は超長時間労働を求められるということになります。
――――他には何かありますか？
大きいところではもう一つ。
先程申し上げた成果報酬型というビジネスモデルに絡むのですが、本来M&Aでは売る側のアドバイザーとして関わった方が絶対に良いです。なぜかと言うと、どこが買おうと売却側のアドバイザーにはフィーが入るし、売却額×〇%という成果報酬体系においては売却価格を上げていくことはクライアント・アドバイザー双方のメリットになるからです。
一方、買う側のアドバイザーは自身のクライアントが買えなかったらフィーが入りません。つまり、投資銀行各社はまず業績が振るわないといった売却気配のある企業に対して売却提案をしに行きます。投資銀行側からの提案もありますし、先方から提案を求められる場合もあります。その後、売却側アドバイザーとして選ばれなかった投資銀行は、それまでのディスカッションで得た情報も踏まえ、買う側の候補となる企業に買収提案を持っていくわけです。「この会社が身売り先を探しているみたいなのですが興味ありませんか？」といった感じに。
これって、売る側の会社からすると、提案に来ている投資銀行のほとんどは情報を持ち出す可能性を拭えないわけです。そのため、よく謳われる「Trusted Advisor」という言葉通りに信頼されているとはとても言えません。
そういう点が、もともと私がやりたかった「今一歩ブレイクスルーできていないような会社のパートナーとしてサポートし、共に壁を乗り越えていく」というクライアントビジネスのイメージと乖離していると感じました。そういった理由で、投資銀行は1年4ヵ月という結構早いタイミングで辞めました。
――――なぜそのように早い決断が出来たのでしょうか？
この決断が早かった理由は、極端に言うと「辞めても少なくとも同じ業界に戻ってくることはできるだろう」と考えていたからですね。
隣の芝が青い状況、つまりコンサルの方が面白いのではないかと悶々としながら働き続けるのではなく、一度コンサルを経験してみて、最悪戻ってくれば良いと考えていました。
当然その分キャリア観点ではタイムロスになりますが、隣の芝が青々としているよりは精神衛生上良いはずです。良くも悪くも投資銀行ビジネスの特性上、人材の出入りが激しいことも「戻れないことはないだろう」と楽観できた理由の一つです。
――――投資銀行ではどのようなスキルが身に付きましたか？
正直申し上げると1年ちょいで大層なスキルが身につくわけもないのですが、敢えて言うとすると「数字で見る・考える」という視点を学びました。
そう聞くと「当たり前だろう」と思われると思いますが、そこをとにかく徹底して求められたというのは大きいですね。少し言い換えると、何事を考える時でも思考プロセスの最初に「これって客観的なファクトを示せるんだっけ」という発想が出てくるようになります。
「一般的にはこうだけど…」みたいなことにきちっと客観的なファクトを乗せることは非常に大切です。それがないと大きな意思決定はできません。この辺りの感覚はコンサルでも活きましたね。
具体的には、「普通に考えれば結論はAだけども、それだと数字が伴わない」というような状況において、クライアントに納得して意思決定してもらうために、「そもそもAではなく次善のA’を数字で補強する」方がクライアントにも自身にも良い、といったことに早期に思い至ることができます。
あとは、数字で見て数字で考える視点を徹底していると、ミスをかなり減らせるようになります。先ほどのVIEWの質問項目でも「ダブルチェックを怠りやすい」みたいな質問がありましたが、特に投資銀行では資料の数字ミスは絶対に許されません。チームの中でも、同じような凡ミスを2、3回した場合は一切信用されなくなります。もちろんそれひとつで若手の首が切られるといったことはそうそうありませんが、一度「こいつには任せられない」となったらもうそのチームでは挽回できません。
コンサルも投資銀行も同じですが、基本的にチーム内での役割が一番下の人間が情報収集を担当することが多いので、必然的に一番ファクトを持っています。そのため下のメンバーの仕事に不安があると、上のメンバーやマネージャーの確認工数が膨大になります。そのような状況では、「最初から任せない」という結論になります。
そういった点で、チェックを怠らないとか、当たり前のことを当たり前に行う、ということに関して非常に良い経験をさせてもらったと今では感じています。
あとは余談ですが、膨大なタスクや超長時間労働をこなすだけの体力と自分なりの働き方は身につきましたね(笑)
――――コンサルの中でもBCGを選ばれた理由を教えて頂けますか？
これはシンプルに日本で一番強いからですね。
面接で聞かれたときもこれしか答えていません。一番結果を出していて評価されているファームが一番優秀な人材と面白いプロジェクトが集まっているだろうと考えていました。
また友人が何名かBCGに在籍していたので、話を聞いてある程度どんなファームかイメージできていたというのはありますね。
――――BCG に入社してみていかがでしたか？
間違いなく入社して大正解だったと言えます。
ただ正直運の要素もあって、私の上司とクライアントが良かったという点が大きいですね。
BCGキャリアの半分をとある製造業のクライアントと過ごしたのですが、戦略コンサルとしてこれ以上のクライアントはいないのではないかと感じていました。外憂内患を抱え、更に新技術の波にも乗っていく必要性にも見舞われ、重厚なプロジェクトに事欠きませんでした。また、そのプロジェクトでの上司がとても優秀で、本当に一から鍛えていただきました。
最近はコンサルティングファームの大量採用に伴う質の低下が叫ばれることも多いですが、少なくともBCGに早くから在籍し昇進している方の質は圧倒的に高いと思います。
視座の上げ下げを叩き込まれたBCG時代
――――BCGではどのようなことを学ばれましたか？
平たく言えば「視座」の話があります。
「コンサルタントは色々な事をやるので視野が広がる」といったことを聞かれたこともあると思いますが、私が上司から叩き込まれたのは、単に広い範囲を見るという事ではなく、自分が立っている場所、つまり視座を上下左右色々なところに移動させていくイメージ。
競合の動き一つとっても、「この環境だと普通はこう動くだろう」といった俯瞰的な分析だけではなく、「この環境において彼らは我々のクライアントの動きをこう評価するから、〇〇市場の強化を株主に提示している以上こう動く判断をする。その際は現地の✕✕が気になるはずだから…」というように、まるで競合の経営陣もクライアントであるかのように考え抜く。
あるいは、フィーを払ってくれている経営陣の立場で物事を考えながらも、いざ実行に際してはどうすれば現場社員が納得して動いてくれるかを現場社員の立場になって考え抜く。そのために現場に話を伺ったり、時には「ここだけの話」として居酒屋で愚痴を聞いたりもする。私は製造業のクライアントも多く担当していたので、例えばその工場で働いている方から見た時にはどうなんだっけ、みたいなことに関しても深く見ていました。
上下両方の視座を持たないと本当に動く施策は提言できません。
そういった視座の上げ下げを徹底させられましたね。
現在の職場でも、「事業開発として最高のサービスはこうだけど、これは事業全体の最適化という観点から見たらどうなんだっけ？」というように複数の視座から検討することができる、という点でこの経験は活きています。
事業開発として新サービスの企画を行う傍ら、経営企画や事業計画、ガバナンス策定といった全社横断での仕事も同時に行うことができているのも視座の切り替えがスムーズに行えているからだと思います。
叩き込まれた、と言いましたが、どちらかと言うとBCGで食らいついているうちに自然と身に付いていったという方が正しいかもしれません。BCGにいた頃はクライアントは勿論のこと、チームに対しても、若輩ながら価値を出していくために本当に深いところまで考え抜かなければなりませんでした。いくら情報収集を行い多くのファクトを知っていても、自分よりはるかに経験も知見もある上司に対して気づきを与えることは並大抵のことではできません。
そういった状況の中で、自分の対面にいるクライアントの現場社員の視座を生々しく示すことはひとつの価値になりました。
また、BCGは寄り添い型のコンサルティングの会社で、「海外はこういう流れだから」みたいなトップダウン型のコンサルティングではなくて、現場の方を含む全ての方の視点を汲んでカスタマイズした施策を作り上げていくスタイルを取っており、正直コストパフォーマンスはあまり良いとは言えないかもしれませんが、「型にはめる」ことをしないため、自分の思考の幅や視座の上げ下げといった点を鍛える意味でも最適なファームだったと思います。
――――そんな中でなぜ事業会社へ転職されたのでしょうか？
先程お伝えしたような領域、例えば教育・農業・地方といった経済が上手く回っていない領域を何とかできないかな、ということは常に考えていました。
その中でも、大学生の時に予備校講師をしていたこともあり教育には最も関心と問題意識が高かったです。また、「教育が良くなれば日本全体も良くなるだろう」とも考えていましたね。加えて、教育サービスのメインユーザーは子供や未成年であるため、ユーザーの人生に与えられる影響が非常に大きいことも魅力に感じました。
そのように考えていた中、このタイミングで転職したのには外発的な要因と内発的な要因があります。
外発的要因は、関心の高かった教育分野で大きなうねりが起こり始めていたことです。
2020年から大学入試制度に大きな変更があるのですが、その検討に並行して「あるべき教育とは」といったテーマでの議論が活発になり始めました。その中でEdTechビジネスがにわかに盛り上がりを見せ、教育の変革に挑戦するタイミングとしてこれ以上はないと判断しました。
次に内発的要因ですね。
BCGには第二新卒として新卒と同じ職位で入社したのですが、2年9ヶ月のタイミングでプロモーションしました。そこからまた3年ほどかけてマネージャーを目指すのですが、「ジュニアとしてあと3年働くのは少し長いな…」と感じてしまいました。自分で言うのもあれですが、先程申し上げた製造業のクライアントとのプロジェクトに携わった1年半でジュニアとしてのロールはある程度できるようになったと自負していました。事実プロモーション前には高い評価をいただきましたし、製造業プロジェクト以降携わったプロジェクトでは苦労した記憶がありません。その分製造業プロジェクトは本当にタフでしたが…
いずれにせよ、ここから3年ジュニアとして働くことで教育業界の大きな変化を逃す手はないと考え、丸3年というところで区切りをつけて転職しました。
BCGの方にはご迷惑をおかけしましたが、本当に心から感謝しています。
――――教育分野にも様々な企業がある中で、なぜリクルートマーケティングパートナーズを選ばれたのでしょうか？
仰る通り、教育分野にはレガシーの企業から新技術を用いた教育革新を謳うEdTechカンパニーまで多くの企業がありますが、私はその中でも弊社(リクルートマーケティングパートナーズ)のサービスであるスタディサプリに関心を持ちました。
当時のBCG日本代表と弊社社長との対談やその他の記事でスタディサプリを目にする機会が多くなったのですが、そこで見た「地域格差・経済格差を超えて最高の学びを世界中に届ける」という理念に大いに共感しました。
BCGでの日々も充実していましたが、理念に共感した自分の直感を信じて思い切って転職をしました。
――――現職の業務内容についてお伺いしてもよろしいですか？
今はリクルートマーケティングパートナーズのオンラインラーニング事業推進室というところに在籍していて、スタディサプリというオンライン学習サービスをメインサービスとして提供しています。
スタディサプリは地理的格差や経済的格差に関係なく、日本では誰でも質の高い授業に低コストでアクセスできる世界を実現しました。現在はインドネシア・フィリピン・メキシコにも事業展開をしています。
その中で、私は現在スタディサプリの新サービスの事業企画を行っています。
オンライン学習や通信教育の永遠の課題として「何を学ぶべきかよく分からない」「モチベーションを維持できない」といった課題があります。詳細は割愛しますが、テクノロジーの力でこういった課題を解決しようとしています。
その他には、経営会議の資料作成や運営、事業計画の予実管理、社長のプレゼン用の資料作成、更にはガバナンス強化に向けた検討など、本当に様々なことをやっています。
そのため、直近で言うとマネージャーが4人います (笑)
まだ入社して5ヶ月程度ですので、これから自分のリソースの投入先を絞っていきます。これまではBCGでの経験を活かせる経営企画としての役割をメインにしていましたが、ようやく事業企画の方にリソースを割けるようになってきました。
――――今後は事業企画に携わっていきたいのでしょうか？
そうですね。
BCGで経験したことを活かせる経営企画職でしっかり価値を出した上で、やりたいことに手を伸ばしていきたいと考えています。
――――現在は事業会社で働かれていますがこれまで培ってきたスキルは活きていますか？
活きていると感じますね。
これは投資銀行もコンサルもです。
それで言うと、「明確に求められていること」に対して120%のスピード・クオリティで応えるのは難しくないです。
一方、それが故に入社後2、3ヶ月位は正直社内コンサルのような動きになってしまっていたので、その後の2ヵ月で当事者へと意識を変えてきたという感じですね。
――――今後は支援会社ではなく事業会社でやっていきたいのでしょうか？
支援会社か事業会社かについては、現在は蛇行運転をしているところです。
そもそも、できることなら私は働きたくはないです(笑)
ですが、どうせ働くのであればなるべく多くの人にポジティブなインパクトを与えていきたいと考えています。そのインパクトの与え方が支援会社と事業会社では異なると考えています。
具体的に言うと、「自分の目の前の人が喜んでくれる事に価値を感じる」のか、「直接の感謝は無いが自分達のサービスによって多くの方がベネフィットを受けている事に価値を感じる」のか、自分がどちらなのか正直まだ分かっていません。
現在28歳になったところですが、30歳くらいのタイミングで見極めていきたいですね。
今のところは今後どちらの方向で進んでいくのかは可変ですね。今の教育事業をやり続けるのかもしれませんし、もしかしたら事業会社の立場から地方や農業の方をやっていく可能性はありますね。
一方で、支援会社の立場に戻る可能性も十分にあります。
例えば、VCは何かしらの課題を解決したいと考えている起業家に対して金銭的・経営的支援する事もありますが、これも私の軸からはぶれません。
言い換えると、アプローチ方法や立ち位置は分からないけどアプローチ先は変わらない、と思っています。
――――VIEWの結果はアドバイザー側の職種が多くなっていますがいかがでしょうか？
うーん、そうですね。
まずは新卒の時に起業しなくて良かったです(笑)
価値観とのフィット度合いに飛び抜けたものがなくて、全体的にバランスが良い感じですよね。
全体的に支援側が多いのも納得感はあります。私は大きな目的や目標を持っている方に対してアドバイスを行う事で、それを加速させてあげられるような、事業に厚みを持たせてあげられるような職種の方が向いていると自分でも思っています。
実際にBCGから転職する時は現職のリクルートマーケティングパートナーズをピンポイントで受けましたが、それまでも細く長く色々な人の話を聞いていて、特にVCやファンドは真剣に見ていました。
でもただ、向いている仕事をやっていれば＝楽しいのか、と言われるとそれは違うと思いますし、やはり色々やってみたいですね。
――――「向いているからといって楽しいという訳ではない」とのことですが、長洲さんはどのような基準で職業を選ばれるのでしょうか？
短期的な基準は、業務を遂行して何かしらの成果が出た時の満足度が高いかどうか、というのが軸になりますね。
一例ですが「社内で感謝されたい」「クライアントに貢献したい」「難しい課題に答えを出したい」とかですね。
長期的な基準で言うと、「いつの日か対外的に紹介される時にどのように紹介されたいか」という考え方が重要だと思っています。
例えば、「一流コンサルタント」、「スタディサプリを作った男」、その他にも「教育を変えた男」とかですね。この軸を考えると、コンサルティングファームを一旦卒業したのも自分としては必然なのかな、とも思います。私自身がどのような呼ばれ方をしたいか、という事を考えた時に、コンサルの先にあるような二つ名には興味が沸かないです。
短期的にはコンサルは非常に面白いのですが、長期的に見た時になりたい姿ではなさそう、ということかもしれません。
――――将来はどのような二つ名が良いのでしょうか？
難しいですが、「教育を変えた」とか言われたら格好良いですよね。
私は学びには2種類あると考えています。
一つは受験勉強のような「やらなきゃならない勉強」、そしてもう一つが受験勉強の先にある「教養になるような、受動的でない学び」です。
後者の例は、数年前に流行ったマイケル・サンデル氏の「これからの正義の話をしよう」とかですね。
弊社のスタディサプリは、現時点では前者の「やらなければならない勉強」を最大効率で行いながら効果を最大化する、という点にフォーカスしています。それを果たして、初めてその先の新しい勉強をする余裕が生まれると考えています。将来的には、私はこの新しい学びの形を作り上げたいと考えています。
「教育2.0」と言いますか…。
いずれにせよ、教育・学びに一石を投じたことが分かるような二つ名がつくと嬉しいですね。
捨てるものを決めることで進める
――――若手の転職希望者に対して何か伝えたい事があればお願いします
転職やキャリアに限らない話ですが、いずれ辞めるとか捨てると決めたものに関しては、すぐに手放すべきだと考えています。
きちんと見切りをつけるという意味です。
例えば、コンサルへの転職を考えた時に、現職の仕事の50%は今後のキャリアに役立つ仕事、残りの50%は今後のキャリアに不要な仕事、という状況だとします。
もし、今後のキャリアに役立つ50%の仕事を通して何かを身につけてからコンサルへ転職するために残りの50%の時間を不要な仕事に割いているのであれば、完全に時間の無駄だと思います。50%の仕事によって得られる知見がとても希少なものであるといった方は別ですが、特に若手にとっては本当に無駄だと思います。「コンサルに入るまでに〇〇を身に付けておけば、入社後躓かずに済むのではないか」と考えて今後のキャリアに不要な50%の仕事にも自分のリソースを割くくらいなら、一秒でも早くコンサルティングファームに移って一度転んでしまった方が良い。
その方が学びが多い。
私は投資銀行から数字で物事を見るスキルと長時間労働に耐えうる体力の2つだけを持ってコンサルに移ったので、本当にボコボコにされました。それでも、コンサルに入るのがあと1年遅かったとしても1年遅れで転んだだけだと思います。
基本的に新しい領域に挑戦すれば必ず転びます。
「Unlearning」という言葉があるのもそのためです。
新しい挑戦に際しては下手な経験・知見は枷にすらなりえます。
そのため、自分のやりたい領域があるのであれば早めに飛び込んでしまった方が得たい物をより早く得られるという感じですね。
その時には、転ぶべくして転ぶ、というのが大切だと思っています。身体も心も、転ぶと分かって転べば大怪我はしません。
擦り傷はできるかもしれませんが、それはまさに「経験」として新しい血肉になるものだと思っています。
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