人を送るというグローバル体制の前提が、2020年代後半に入って揺らいでいる。

地政学リスクと駐在員需要の変化

地政学リスクの高まりやサプライチェーン再編が加速する2020年代後半、海外駐在員の役割は大きく変容している。

企業のグローバル体制は、従来型の「人を送る」モデルから「機能を最適配置する」モデルへと移行しつつある。コロナ禍を契機にリモート駐在が定着したことが、その背景にある。

米中対立の長期化、ウクライナ情勢、中東の不安定化。こうした地政学リスクが、企業のグローバル戦略を根底から揺さぶっている。

かつてはコスト最適化を主軸に一極集中型で構築されていたサプライチェーンは、リスク分散の観点から再編が急速に進んでいる。チャイナプラスワンやフレンドショアリングと呼ばれる動きだ。

ASEAN・インド・中東欧など、新たな拠点候補地への進出が相次ぐ。現地の政治・経済リスクを肌感覚で把握し、本社に的確な情報を伝達できる駐在員の価値が、改めて見直されている。

2021年にEY Japanが実施した調査では、経営者・管理職295人のうち約74%が海外赴任者を維持または増加させると回答していた。その後の数年間で、この傾向はより鮮明になっている。

経済安全保障の観点から各国政府が自国内への製造拠点の誘致を進めるなかで、日本企業もグローバル拠点の再配置を迫られている。

特に半導体・EV・再生エネルギーといった戦略物資に関わる産業では、各国の産業政策と連動した現地法人の設立・拡張が加速しており、それに伴う駐在員の需要は増加基調にある。

新興国を中心に、現地パートナーとの合弁や政府系機関との折衝が必要となる場面も増えており、駐在員にはビジネス交渉力に加えて政策への理解も問われるようになっている。

ただし、駐在員の役割は従来の本社の延長線上で現地を管理するものから、現地の自立化を進めつつ本社との戦略的な橋渡しを担う方向へと質的に変化している。

地政学リスクが複雑化するほど、単なる日々の業務管理ではなく、リスク情報の担い手としての機能が求められるのである。

リモート駐在と海外拠点の自立化

コロナ禍を契機に急速に広まったリモートワークは、海外駐在の在り方にも不可逆的な変化をもたらした。

日本に居住しながら海外拠点の業務に従事するバーチャルアサインメントは、一時的な緊急対応から恒常的な勤務形態へと進化している。

バーチャルアサインメントの最大の利点は、駐在手当・住宅費・教育費といった海外赴任コストの大幅な削減にある。

加えて、家庭の事情や健康上の理由で物理的な海外赴任が難しい優秀な人材も、グローバルなプロジェクトに参画できるようになった点は見逃せない。

社員の側にとっても、世帯ごとの移動を伴わずにグローバルなキャリアを積める選択肢が広がったことは、ワークライフバランスの観点で大きな前進だ。

一方で、リモート管理の普及は、では現地に人を置く意味は何かという本質的な問いを企業に突きつけている。

リモートでは代替できない駐在員の機能は、グローバル人材マネジメントの現場で見てきた限り大きく三つある。

  • 現地の商慣習・規制変更・政治動向など、定量データだけでは捉えきれない空気感のリアルタイムな把握
  • ローカル人材との信頼関係の構築と、それに基づく権限委譲・人材育成
  • 緊急時の即応対応と、現地の関係者との対面での交渉や意思決定

コロナ前に駐在員が担っていた業務の多くがリモートに移行した今、現地に残る駐在員には、この三つを高い水準で遂行することが期待されている。

実際に、多くの企業では海外拠点の「自立化」を戦略目標に掲げ、駐在員の役割を日々の業務管理からローカル人材の育成・権限委譲へと移している。

現地の優秀な人材を見極めて採用し、管理職層にまで育成できるスキル。これがこれからの駐在員にとって最も重要な能力である。

さらに、時差を越えたオンラインでのやり取りが業務の主軸となるなかで、リモートマネジメント力も必須のスキルとなっている。物理的に離れたチームを統率して成果を出す力であり、駐在員であるかどうかを問わない。

駐在経験者の転職市場での評価

外部環境の変化に伴い、海外駐在経験者に対する転職市場での評価も変わりつつある。

従来、海外駐在経験は語学力や異文化適応力の証明として評価される傾向が強かった。

しかし現在では、それに加えて不確実性の高い環境下での意思決定力、多国籍チームのマネジメント経験、地政学リスクを踏まえた事業戦略の立案・実行力といった、より高次のスキルが評価対象となっている。

サプライチェーン再編やESG対応は、経営課題の上位に位置づけられている。そのなかで現地の規制動向や関係者との関係構築を担った経験は、経営企画・事業開発・コンサルティングといった職種で高く評価される。

一方で、駐在経験をキャリアの資産として最大化するには、何年いたかではなく何を成し遂げたかを言語化する力が欠かせない。

現地法人の売上成長率、ローカル人材の登用実績、新規市場の開拓成果。定量的なインパクトを伴う実績が、転職市場では重視される。

グローバル人材の採用を強化する企業が増えるなかで、海外駐在経験者は即戦力として注目されやすい。ただし、自身の経験を構造的に棚卸しできているかどうかで、評価は大きく分かれる。

帰任後のキャリアパスについても、早い段階から戦略的に考えておきたい。

海外駐在をグローバル経営人材への登竜門として位置づけるケースは増えており、帰任後に経営ポジションへステップアップするためには、駐在中から全社視点での思考と実績の積み上げが求められる。

変化の激しい外部環境のなかでも、その先にあるビジョンや将来性を踏まえて臨機応変に対応できる姿勢。そしてローカル人材を鼓舞するリーダーシップ。この二つは駐在経験の有無を問わず、グローバル人材に共通して求められる資質である。

海外駐在員の役割が管理者から変革の推進者へと進化するなかで、この経験を自らのキャリアにどう活かすか。その設計力こそが、これからのグローバル人材に問われている。

駐在の年数ではなく、現地法人の売上成長率やローカル人材の登用実績まで含めて、そこで何を成し遂げたかを棚卸ししておきたい。