ハイエンド層の転職支援において、よく耳にするワードの一つが「事業推進」だ。事業推進とは一言で表現するならば、直面した企業の経営課題に対して改善・改革を推進することである。

当然、若いうちから新規事業・事業戦略・企画部門で経験を積むことができれば、転職時にも事業推進を担える人材として、大変重宝されるわけである。

しかし、一口に事業推進と言っても、企業によって定義はさまざまであり一様に理解するのは難しい。そこで本記事では、事業フェーズを軸に事業推進について紐解いていきたい。

事業フェーズから考える事業推進

事業フェーズという切り口から、事業推進を分解することで、過去の経歴から自分がどのフェーズで最も活躍できるのか、その親和性を判断しやすくなり転職という道が切り拓けるだろう。

事業推進という抽象的な表現に惑わされず、まずは事業フェーズから事業推進を考えられるよう、要素を分解するところからスタートしていただきたい。

4つの事業フェーズと求められる人材価値

事業フェーズの主な区分は、以下の通りだ。

  1. プロダクトマーケットフィットの選定フェーズ
  2. 検証フェーズ
  3. グロースフェーズ
  4. 標準化フェーズ

プロダクトマーケットフィットの選定フェーズ

プロダクトマーケットフィット（PMF）とは、展開する商品やサービス（Product）が、マーケット（Market）のニーズにフィット（Fit）している状態のことだ。

どんなに素晴らしいプロダクトであっても、適切に市場とフィットしていなければ0→1を達成することはできず、たとえ事業を拡大したとしても失敗に終わることが多い。

つまり、プロダクトマーケットフィットの選定フェーズとは、いかに事業が市場とマッチするのか礎を築くためのフェーズのことである。

簡単に言うと、まずは攻めるフィールドを決めることになるが、攻めるフィールドを決めるには非常に時間と労力がかかる。

当然、フィールドを決めるためには、市場にある解決するべき課題や解決策を模索しなければならない。また、ユーザーの母数とどの程度購買意欲があるのかについてもリサーチすることが重要となる。

プロダクトマーケットフィットの選定フェーズを成立させるためには、その前段階である「プロブレムソリューションフィット（PSF）」を担える人材が価値を創出するだろう。

また、プロブレムソリューションフィットが完了次第「MVP（Minimum Viable Product）＝実用最小限の製品」開発に移行する必要がある。

作りたい商品やサービスの多要素を抽出した最小単位のものを作ることで、市場で受け入れられるかどうかを確認することができる。つまり、さらにフェーズを分解すればMVPの開発スキルも高い人材価値となり得るだろう。

検証フェーズ

MVPの開発を終えた段階で、商品やサービスが本当にプロダクトマーケットフィットの状態に到達しているか検証しなければならない。つまり、検証フェーズへの移行が必要というわけだ。

簡単にいうと「顧客がお金を払うかどうか」というところを検証していくフェーズになる。継続的な利益を得るためには、どれだけ顧客からフィードバックを得られるかが鍵を握る。

アイデアをもとに製品やサービスのメリット・デメリットを分析し、顧客からのフィードバックなども考慮しながらビジネスモデルを改善していくことが必要だ。

さまざまな検証方法があるため、ここでは具体的な訴求は割愛するが、想定顧客からのヒアリングなどをもとに適切な検証を担える人材が評価を獲得できるだろう。

グロースフェーズ

次に、グロースフェーズについてみていきたい。プロダクトマーケットフィットを達成したあとに考えられるのが、いかにその商品やサービスを拡大させていくかということだ。

言い換えるとセールスの戦略を考えていくフェーズとも言える。もちろん、プロダクトの改善も繰り返すことになるが、大事なことは、競合他社が追いつけないスピードで拡大していくことである。

どれぐらいの資金リソース、あるいは人員リソースを使いながら拡大できるかが鍵を握るだろう。

そのためには、TVや新聞、動画配信、Webサイト、オウンドメディアなどクロスメディアを意識したマスマーケティング、デジタルマーケティング全般の強化を担える人材が価値を創出する。

なお、コストが大きくかけられない場合には、低コストでも可能なSNSやYouTubeなどのWebマーケティングの活用が選択肢として挙げられる。

標準化フェーズ

最後に出てくるのが標準化フェーズだ。自社のサービスやプロダクトが市場に受け入れられた状態に移行すれば、いかにその仕組みを維持するかということが求められる。

また、社内ルールや品質基準などを設定する必要性があり、企業として成長していくためには、公正公平な基準を設定できる人材が不可欠だ。

プロジェクト管理をはじめとするプロジェクトマネージャーとしての経験やMAツールの活用で「LTV（Life Time Value）＝顧客生涯価値」を高められる人材は高い評価を獲得できるだろう。

さらに、小さな労力で同じ成果を生み出すことはできないか、あるいは同じ労力でより大きな成果を生み出すことができないのかといったレバレッジを効かせる観点も必要になる。

プレーヤーからマネージャー層への転職を成功させるためには、採用企業側の意図を的確に理解することが必要不可欠だ。

具体的には、マネージャー層を採用する上での企業側の意図は「即戦力性」「マネジメント能力」と大きく分けて2点である。

即戦力性

即戦力性とは、新たな環境にも柔軟に適応し活躍していく力である。特に、同業界同職種でのキャリアチェンジは、専門的なスキルや業界知見などを含めて、即戦力人材かどうか判断されることになる。

また、採用企業側の目線では、『アンラーニングできるか』という点も重要視されるだろう。アンラーニングとは「過去の経験を通じて培ってきた習慣や価値観を認識した上で、今の自分に必要なものを取捨選択し、知識やスキルを修正していくこと」と言われている。

そのため、「過去の経験にとらわれずに、新たな考えや知識を吸収していけそうな人材か」という観点で見られることを認識する必要があるのだ。

マネジメント能力

組織におけるマネジメント能力も、企業側がマネージャー層に求めるスキルの一つとなる。マネジメント能力とは、チームを統率していく「リーダーシップ」や、部下や新人を育てる「教育力」「指導力」など、組織を円滑に運営する力を指す。

ただ、最近ではベンチャー企業を筆頭に20代後半といった早期に、リーダー職に就くことも多くなってきている。そのため、「部下に対してKPI（重要業績評価指標）管理をしていた」というようなマネジメント経験も有効だ。

例えば、KPIを用いて目標達成までのプロセスを管理する「KPIマネジメント」を導入し、KGI（重要目標達成指標）やCSF（重要成功要因）をどのように設定したのか、またはどのようにアプローチしたのかが鍵をにぎる。

数値を用いて、マネジメント能力を可視化することで、マネジメント層や管理職への転職に強力にアピールできるだろう。

なお、KPI管理も非常に重要度は高いわけだが、それ以上に「自身が組織や会社に対して、どのような影響を与えたのか」という影響力や介在価値も評価につながりやすい。

目的から逆算し価値ある人材へ

このように、事業推進という言葉をフェーズで切り分けることで具体的なイメージを膨らませることができる。そのほかにも、事業のドメインで考えることも可能だ。

大切なことは、将来像として掲げるものを皆さんのなかで分解しながら、明確にしていくことで、足元の選択肢をより納得感のあるものにしていけるというロジックである。

ぜひ、ハイエンド層の転職を成功させるためにも、事業推進のみならず、目的から逆算した足元までのロードマップを要素分解し、キャリアの選択に役立てていただけたら幸いである。