生成AIの進化が、採用や人事評価の現場にも及び始めている。HRTechは実用段階へと移行しつつある領域だ。

人材業界の技術活用の現在地

HRTechという響きが普及する一方で、人材業界の技術活用はまだ発展途上にあるという印象を持つ方も多いのではないだろうか。

背景にあるのは、この業界が「人」に近いビジネスだという特徴である。

タレントマネジメントやリクルーティングの領域では、人の感情や価値観、さらには偶然の出会いといった定量化しにくい要素が絡む。そのため、テクノロジーを入れても導入効果を明確に実感することが難しかった。

工数がどれだけ減ったのか、配属の精度がどれだけ上がったのか。人が絡む領域ほど、その手応えは数字として残りにくい。

だからこそ、効果の見えやすいサービスが先行して市場を拡大してきた。

人事評価の仕組みがない企業でも簡単に評価制度を構築できるHRBrain、煩雑な労務手続の工数を大幅に削減できるSmartHRは、その代表例といえる。

しかし近年、この状況は大きく変わりつつある。

生成AIの急速な進化により、書類選考の自動化や、面接における質問設計の最適化にテクノロジーが入り込んできた。

候補者と企業のマッチング精度の向上も同じだ。従来は人の勘と経験に頼っていた領域にも、本格的に浸透し始めている。

転職支援の現場で見ている限り、ピープルアナリティクスを導入し、従業員の適性データや行動データに基づいて配置転換や育成計画を策定する企業は着実に増えてきている。

リクルートなどは早くから適性診断の結果を人員配置に活用しており、データドリブンな人事の先駆けとして知られる。

こうした取り組みは、もはや一部の先進企業だけのものではなくなりつつある。

もう一つの大きな潮流が、エンプロイーエクスペリエンス（従業員体験）の重視である。

テクノロジーが支えるのは採用の段階だけにとどまらない。入社後のオンボーディング、日々のエンゲージメント測定、中長期的なキャリア開発支援までが対象になる。

一気通貫で従業員体験を支える時代が到来しつつある。

転職者の方の相談に乗っていても、単に「良い会社に入りたい」という方より、「前向きに力を発揮できる組織をどうつくるか」という問いに関心を寄せる方が増えている印象がある。

組織づくりとテクノロジーの融合は、今後ますます加速していくだろう。

HRTechがもたらす人事の構造変化

HRTechの進化は、単なる業務効率化にとどまらない。人事という機能そのものの役割を根本から変えつつある。

従来の人事部門は「管理部門」としての性格が強く、採用事務・労務管理・評価運用といったオペレーション業務が中心であった。

そこで求められていたのは、決められた制度を正確に運用する力だった。

これらの定型業務がテクノロジーによって自動化・効率化されることで、人事には「経営の戦略パートナー」としての役割が強く求められるようになっている。

経営戦略と連動した人材ポートフォリオの設計、データに基づく組織課題の可視化と特定、従業員エンゲージメントの継続的な測定と改善施策の立案。

こうした高度な意思決定を担う存在への転換が進んでいる。

支援してきた中では、CHRO（最高人事責任者）やHRBP（HRビジネスパートナー）のポジションを新設する企業が増えている。経営と人事を橋渡しできる人材への需要は、明らかに高まっている。

ただし、テクノロジーの導入がすべてを解決するわけではないという点にも目を向けたい。

AIが候補者のスクリーニングを高速かつ網羅的に行えるようになったとしても、最後に人の手に残る仕事がある。最終的な採用判断と、組織文化とのフィットの見極めだ。

ここは依然として、人間にしかできない領域である。

テクノロジーはあくまで人の判断を支え、その精度を高めるための道具にすぎない。「人」そのものを深く理解する力がなければ、どれほど高度な道具も使いこなせない。

この「人×テクノロジー」の掛け合わせこそが、これからのHRTech領域における本質的な競争力になると考えている。

HRTech領域で求められる2つの力

これからの時代を見据え、タレントマネジメントやピープルアナリティクスなど「人」を軸とした領域でキャリアを築くには、大きく2種類の力が欠かせない。

まず土台になるのが、組織や人事に関する深い現場理解である。

人材エージェントのRAやCA、あるいは事業会社の人事部門やHRBPといった現場経験を通じて、採用マーケットの動向、組織が抱える構造的な課題、人材が活躍するための条件を体感的に理解していく。

採用マーケットの動向も、組織が抱える課題も、当事者として関わって初めて輪郭がつかめる。

採用の現場で問われるのは、求人票のスペックだけでは見えない「この組織で活躍できる人物像」を見極める力だ。

こうした力は書籍やセミナーだけでは身につかない。現場での試行錯誤を通じて初めて培われるものである。

もう一方は、テクノロジーに対する実践的なリテラシーだ。

自身でプロダクトを開発できるレベルである必要はない。ただし、データがどのように収集・分析され、どのような意思決定に活用できるのかという基本的な理解は欠かせない。

加えて、SQLやBIツールの基本操作ができるだけでも、人事データを自ら読み解き、施策の効果を検証する力は格段に高まる。

分析そのものを担わないとしても、出てきた数字が何を意味するのかを自分で確かめられる。

こうした力を身につけるうえで有効なのが、テクノロジーを積極的に活用する姿勢のある企業で実際に働くという選択である。

この観点では、HRTech企業にこだわる必要はない。

FinTechやPropTech（不動産テック）など、既存の仕組みをテクノロジーで再定義している企業で働くことも、技術への距離を縮める有効な選択肢となる。

「人」への深い理解とテクノロジーリテラシーの両輪を備えた人材は、今後のHRTech領域において希少な存在となるはずだ。

まず現場に身を置き、人と組織が動く条件を自分の目で見る。そのうえで、手元のデータを自ら読み解く経験を重ねる。この2つを並行して積むところに、両輪はそろっていく。

テクノロジーが進化しても、組織を動かすのは常に「人」であるという原則は変わらない。その原則を深く理解しながらテクノロジーを味方につけられる人材こそが、これからの人事・組織領域を牽引していくと考えている。