「日本企業でHRBPの導入は進むのか？」この問いは、今や多くの人事担当者の間でホットな話題である。

HRBP（HRビジネスパートナー）という言葉は、欧米では早くから普及しているが、日本ではその存在が希薄だ。

その理由と今後の展望について掘り下げてみたい。

HRBPが果たす役割とは

HRBPは、人事研究の権威である米ミシガン大学教授のデイブ・ウルリッチ氏が1997年に提唱した人事機能の一つである。

ウルリッチ氏は人事の役割を①CoE（制度設計を担う）、②HR Ops（給与計算などの定型業務を担う）、③HRBP（CoEが設計した制度を用いて現場課題の解決を担う）に区分している。

その中でHRBPについて、「人事は単純な事務処理係ではなく、経営者の右腕として意思決定に影響を与えるパートナーであるべき」という考えを示しており、事業責任者のパートナーとして動くことによって本質的な問題点の解決を目指す重要な役割を果たすと述べられている。

HRBPは戦略人事とも呼ばれるポジションであり、事業戦略を支援し、企業の成長を促進する役割を担う重要な人事機能だ。

社会の急速な変化により市場競争が激しさを増す中、人的資本の最大化は企業成長のカギとなる。

それを可能にするのがHRBPであり、いかに導入させられるか、多くの注目が集まっている。

日本でHRBPの導入が進まない理由

欧米では、2000年代初頭から導入が進み、現在では多くの企業がHRBPを活用している。しかし一方で、日本ではHRBPの導入率が低い。

日本でHRBPの導入が進まない主な理由の一つは、人事の役割に対する伝統的な考え方だ。

事業戦略を支援するというHRBPの役割が浸透していないため、多くの企業では導入が進んでいない。

また、日本企業では本社の人事担当者が現場に出向く慣習があり、HRBPのような役割を自然に担っていることも多い。このため、改めてHRBPを導入する必要性が感じられないのだ。

さらに、日本の人事担当者は、事業部門との連携に対する意識が低いことが多い。事業戦略を達成するために組織や人を動かすという意識が不足している。

エンゲージメントサーベイを実施しても、結果の分析や改善計画の立案・実行が部門任せになりがちであり、人事が積極的に関与しないケースが多い。

これでは、HRBPの役割を果たすことは難しい。

自社向けのカスタマイズが鍵となる

しかし、ビジネス環境の変化に伴い、HRBPの重要性は増している。

グローバル化や人材の流動性の高まりにより、事業の変化に迅速に対応するためにはHRBPが必要と考える企業も多い。

そのため、今後日本企業でもHRBPの導入が進む可能性が高い。

国内企業での成功事例を挙げるとすれば、DeNAの取り組みは興味深い。

DeNAは、「HRBP CRUNCH」というコミュニティイベントを実施している。このイベントでは、戦略人事の実践に関するディスカッションを通じて、HRBPとしての役割やスキルを共有し、参加者同士が切磋琢磨する場を提供している。

また、彼らはHRBPスクラムと呼ばれるフレームワークを取り入れている。

これは、ソフトウェア開発の手法「スクラム開発」を組織開発に適応したものであるが、素早くPDCAを回せる事が利点である。

この手法によって、先回りして事業部に提案しながら動くことを可能とし、事業部と並走して考えるアクションが増えたという。

今後、日本企業がHRBPを導入する際には、DeNAのように自社の経営戦略に合わせてカスタマイズすることが重要である。

HRBPを導入する際には、ビジネスに貢献するという観点で人事戦略を立てることを忘れてはならない。

HRBPは単なる管理機能ではなく、企業の成長を支える戦略的パートナーとしての役割を担うことを改めて強調したい。

現代において、経営戦略と人事戦略の連携が必要となり、HRBPの重要性が高まることは自明である。

日本企業がHRBPをどのように導入し、どのように活用していくのか、その進展に期待が寄せられる。