欧米企業で進むHRBPは日本企業に定着するのか

HRBPは人事部の新しい呼び名だと受け取られることが多い。だが欧米で定着したこの機能は、人事の置き場所そのものを変える。

HRBPの定義と人事の3区分

HRBP（HRビジネスパートナー）を提唱したのは、人事研究の権威である米ミシガン大学教授のデイブ・ウルリッチ氏だ。1997年に、人事機能の一つとして示した。

ウルリッチ氏は人事の役割を三つに区分している。制度設計を担うCoE、給与計算などの定型業務を担うHR Ops、そしてCoEが設計した制度を用いて現場課題の解決を担うHRBPである。

制度をつくる機能と、それを現場で動かす機能を分ける。区分の骨格はそこにある。

ウルリッチ氏が示したのは、人事は単純な事務処理係ではなく、経営者の右腕として意思決定に影響を与えるパートナーであるべきだという考え方だ。

事業責任者のパートナーとして動き、本質的な問題点の解決を目指す。それがHRBPに与えられた仕事である。

戦略人事という呼び方もあるとおり、事業戦略を支援し、企業の成長を促す人事機能にあたる。

市場競争が激しさを増すなか、人的資本の最大化は企業成長のカギとなる。それを担う機能として、HRBPに注目が集まってきた。

欧米では2000年代初頭から導入が進み、いまでは多くの企業がHRBPを活用している。日本の導入率は、そこに届いていない。

理由の一つは、人事の役割をめぐる伝統的な考え方にある。事業戦略を支援する人事という発想が浸透しておらず、HRBPを置く場所が社内に見当たらない。

もう一つは、日本企業に本社の人事担当者が現場へ出向く慣習があることだ。HRBPに近い動きを自然に担っているため、改めて導入する必要性が感じられない。

現場に足を運ぶ担当者がいれば、役割の名前を変えなくても課題は拾える。導入の議論が起きにくいのは、この慣習の裏返しでもある。

さらに、日本の人事担当者は事業部門との連携に対する意識が低い。事業戦略を達成するために組織と人を動かすという発想が、人事の側に薄い。

エンゲージメントサーベイがその例だ。実施はしても、結果の分析や改善計画の立案・実行は部門任せになり、人事が踏み込まないケースが多い。

数値は集まる。だが、どの部門で何が起きているかを読み解き、次の一手まで決める役割が空いたままになる。

この状態のままでは、HRBPの役割を果たすことは難しい。

一方で、ビジネス環境の変化はHRBPの位置づけを押し上げている。グローバル化や人材の流動性の高まりを受け、事業の変化に速く応じる手段としてHRBPを求める企業も多い。

日本企業でも導入が進む余地は残っている。参考になるのが、DeNAの取り組みだ。

DeNAは「HRBP CRUNCH」というコミュニティイベントを実施している。戦略人事の実践をめぐる議論を通じて、HRBPとしての役割やスキルを共有し、参加者同士が互いに水準を上げる場を提供している。

もう一つがHRBPスクラムという枠組みだ。ソフトウェア開発のスクラム開発を組織開発に適応させたもので、素早くPDCAを回せる点に利点がある。

スクラム開発は、短い周期で作って直すことを繰り返す進め方である。同じ周期を組織開発に持ち込めば、人事の施策も試しては直す形で回せる。

相談を待つのではなく、先回りして事業部に提案しながら動く。この進め方は、事業部と並走して考える動きを可能にする。

まねるべきなのはイベントや枠組みの形ではなく、自社の経営戦略に合わせて組み立てた点だ。ビジネスに貢献するという観点から人事戦略を立てる姿勢が、その土台にある。

HRBPは管理機能を一つ増やす話ではない。企業の成長を支える戦略的パートナーとして、どこまで役割を与えるかという話である。

経営戦略と人事戦略をつなぐ担い手を社内のどこに置くのか。定着するかどうかは、この一点の設計にかかっている。

自社の人事がCoE・HR Ops・HRBPのどの動き方に近いのか、一度、同僚に説明してみてほしい。言葉に詰まる部分が、自社でまだ決まっていない人事の役割である。